工業(yè)時(shí)代的大公司

在工業(yè)時(shí)代，很多公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)都采用了韋伯所提出的一種組織類型，其被稱為官僚行政組織，以勞動(dòng)分工、清晰的等級制、詳細(xì)規(guī)章制度和非個(gè)人關(guān)系為特征，整個(gè)公司的大權(quán)被掌握在少數(shù)幾個(gè)高層手中。從而形成了高層做決策、中層做控制、基層做執(zhí)行的管理方式，一條清晰的指揮連由此形成。直到現(xiàn)在，還有不少公司在采用這樣的組織結(jié)構(gòu)。

官僚行政組織能夠通過權(quán)力對組織中的每一個(gè)人進(jìn)行控制，以使所有人都能執(zhí)行上層所指定的戰(zhàn)略和決策，令整個(gè)公司形成合力，在與其它公司的競爭過程中取得勝利。工業(yè)時(shí)代所有偉大的公司都是動(dòng)輒擁有上千上萬的員工規(guī)模。因此，那時(shí)判斷一家公司是否偉大，首先要看其規(guī)模是否夠大。

官僚行政組織有一種自我擴(kuò)張的傾向。因?yàn)椋瑢I(yè)的分工、明確的職責(zé)、清晰的等級等，只要公司的業(yè)務(wù)增加或規(guī)模擴(kuò)大，就必須要招聘新的員工，以彌補(bǔ)人手上的不足。同時(shí)，管理者也愿意給自己多招手下，一方面可以減輕自己的工作壓力，另一方面也能體現(xiàn)自己領(lǐng)導(dǎo)者的身份。這些就導(dǎo)致了整個(gè)公司的人員規(guī)模不斷擴(kuò)大，但效率卻在不斷下降，官僚風(fēng)氣盛行，人才流失愈發(fā)嚴(yán)重。由此產(chǎn)生的“大企業(yè)病”就成為了阻礙眾多公司發(fā)展的難題。

快進(jìn)時(shí)代、大眾崛起與信息革命

很多曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的公司，今天不是已經(jīng)消失在了歷史的長河之中，就是成為明日黃花，遠(yuǎn)沒有了過去的輝煌。

在農(nóng)耕時(shí)代，公司的壽命通常比較長，超過百年似乎并不是很難的事情。但到了工業(yè)時(shí)代，公司的壽命就在縮短。在信息化時(shí)代，很多公司從誕生到消亡可能也就幾年的時(shí)間，這在科技公司和互聯(lián)網(wǎng)公司中的表現(xiàn)尤為明顯。

造成公司生命周期縮短的原因在于這是一個(gè)快進(jìn)的時(shí)代，市場經(jīng)濟(jì)要發(fā)展，就要不斷地刺激人們消費(fèi)，消費(fèi)至上成為了我們這個(gè)時(shí)代的主旋律。商家要刺激消費(fèi)者消費(fèi)就要不斷推陳出新，以滿足消費(fèi)者的各種需要。哪家的產(chǎn)品更能滿足消費(fèi)者的需要，哪家公司就能獲得更多的用戶和利潤。

公司外部環(huán)境的變化速度越來越快，相應(yīng)的公司的組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)當(dāng)表現(xiàn)出一定的靈活性，以應(yīng)對外部環(huán)境的變化。在工業(yè)時(shí)代，被廣泛使用的官僚行政組織結(jié)構(gòu)很難適應(yīng)快速變化的市場需求。因?yàn)?，在這種組織結(jié)構(gòu)中所有的決策都要由高層來做出決定，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，一線的員工會(huì)最先感受到，但由于他們沒有權(quán)限，只能向上層反饋，直到高層。高層再根據(jù)變化做出新的決策，然后，層層傳達(dá)直到基層。在這個(gè)過程中，會(huì)浪費(fèi)大量的時(shí)間用來傳達(dá)信息，從而錯(cuò)過最佳時(shí)機(jī)，甚至導(dǎo)致決策的失效。再次，信息在傳達(dá)的過程中可能發(fā)生變異，而錯(cuò)誤的信息會(huì)使整個(gè)公司陷入危機(jī)。所以，如果繼續(xù)采用這種組織結(jié)構(gòu)，而不做出任何改變，那么在充分競爭的市場經(jīng)濟(jì)中，被淘汰就會(huì)是早晚的事情。

隨著教育的普及，公司雇員的素質(zhì)較過去有了很大幅度的提升，即使是基層員工，大多也受過良好的教育，對市場的變化和公司的發(fā)展有著獨(dú)到的見解。他們不僅滿足于工作掙錢，養(yǎng)家糊口，更希望能有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)自我的人生理想和價(jià)值。公司要充分發(fā)揮這些高素質(zhì)人才的潛力，最為重要的是要給予他們展現(xiàn)自我的舞臺(tái)，用適度放權(quán)的組織結(jié)構(gòu)替代高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，從而讓員工有更多的決策權(quán)，讓他們在工作中承擔(dān)更多的職責(zé)。在鍛煉員工提升能力的同時(shí)，也使他們感到了自己的價(jià)值。

官僚行政組織結(jié)構(gòu)中存在著龐大的中層，他們負(fù)責(zé)幫助高層進(jìn)行管理和向高層反應(yīng)基層的聲音，就像一座連接高層與基層的橋梁，是整個(gè)組織中不可或缺的一部分。然而，互聯(lián)網(wǎng)的普及與發(fā)展，令信息的溝通更加順暢和及時(shí)，這為組織帶來了更高的效率，但中層存在的意義也正在被削弱。管理大師德魯克指出：信息革命改變著人類社會(huì)，同時(shí)也改變著企業(yè)的組織和機(jī)制。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化

內(nèi)外環(huán)境的共同變化，令越來越多的公司組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)了扁平化。所謂扁平化是指通過減少整個(gè)管理的層次和增加管理的幅度，使金字塔似的組織結(jié)構(gòu)被壓縮成為扁平狀的組織結(jié)構(gòu)。

扁平化組織結(jié)構(gòu)，由于管理層次減少，信息的傳遞效率較高。高層的決策可以很快地在基層落實(shí)，市場的變化也能在第一時(shí)間由基層傳遞到高層，并及時(shí)采取相應(yīng)的應(yīng)對措施，這將大大提升公司的整體效率，降低公司運(yùn)營成本，賦予公司更強(qiáng)的適應(yīng)能力。同時(shí)，在很大程度上將避免信息在層層傳遞過程中出現(xiàn)失真的可能性。

管理理論認(rèn)為，一個(gè)管理者只能有效監(jiān)管六個(gè)以下的下屬。因此，公司管理層管理幅度的增加就使得管理者將無法完全掌握下屬的一舉一動(dòng)?？刂频臏p弱一方面看可能對整個(gè)組織帶來一定的不確定因素，但另一方面看也有利于發(fā)揮下屬的個(gè)人能動(dòng)性，讓他們能根據(jù)市場變化迅速提出相應(yīng)的對策。

互聯(lián)網(wǎng)思維強(qiáng)調(diào)的開放、共享、協(xié)調(diào)在公司組織的內(nèi)部也同樣適用，可以大大提升公司的整體效率。在一些公司里，尤其是互聯(lián)網(wǎng)公司里，管理層次被縮減為了三層，從上到下只有CEO、部門負(fù)責(zé)人和部門員工。員工們被分為多個(gè)小團(tuán)隊(duì)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)處理一個(gè)項(xiàng)目，當(dāng)有項(xiàng)目需要大的團(tuán)隊(duì)時(shí)，員工可以自由聯(lián)合，任務(wù)完成后自動(dòng)解散。

整個(gè)組織變成了一個(gè)巨大的網(wǎng)絡(luò)，每個(gè)人都是這個(gè)網(wǎng)絡(luò)上的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，各節(jié)點(diǎn)之間相互連接，但沒有一個(gè)固定的組織形態(tài)。整個(gè)組織不再像一架機(jī)器般，被控制、命令所驅(qū)動(dòng)，而是更像一個(gè)通過自我組織協(xié)同合作以完成一個(gè)目標(biāo)或一項(xiàng)任務(wù)的生物體。

在企業(yè)結(jié)構(gòu)扁平化的實(shí)踐中，海爾把員工從管理者和執(zhí)行者的身份中解脫出來，變成了一個(gè)接口人，當(dāng)項(xiàng)目目標(biāo)定下來后，海爾的員工要去整合相關(guān)的人員把這件事做好，這里的資源可以是海爾公司的員工也可以是其它公司的員工，只要有利于項(xiàng)目完成都可以進(jìn)行整合組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)。不僅降低了完成項(xiàng)目的成本，而且能找到更有能力的人來完成任務(wù)。

核心理念、制度與人才

一家偉大的公司首先體現(xiàn)在擁有核心理念上。吉姆·柯林斯通過研究發(fā)現(xiàn)，那些基業(yè)長青的公司除了賺取利潤外，都有一個(gè)核心理念。這個(gè)核心理念是公司的基石，隨著外部環(huán)境的變化，制度、業(yè)務(wù)、組織結(jié)構(gòu)等都會(huì)發(fā)生改變，但核心理念卻從未動(dòng)搖過，所有的員工都要接受公司的核心理念，并將其運(yùn)用到實(shí)踐當(dāng)中。

完善的制度是一家偉大公司存在的保障，制度規(guī)范了每一個(gè)人在組織中的行為，讓所有行為在一定程度上都是可控的，從而確保了整個(gè)組織的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

隨著環(huán)境的變化和公司組織結(jié)構(gòu)的改變，制度的制定思路不再是以限制個(gè)人行為為主要目的，而是以更好地激發(fā)員工的潛力，讓他們在組織中能發(fā)揮更大作用，更高效地完成任務(wù)為目的。乍看起來只是一些理念的變化，但制定出的制度將大相徑庭。前者會(huì)將員工的創(chuàng)造力和責(zé)任感消磨殆盡，后者則恰恰相反。在市場變化如此迅速的今天，要成為一家偉大的公司，制度應(yīng)如何制定是每一個(gè)公司管理者都應(yīng)思考的問題。

二十一世紀(jì)什么最重要？人才！扎克伯格認(rèn)為，一名優(yōu)秀的工程師能夠抵得上100個(gè)普通的工程師。未來一名優(yōu)秀的員工可能要適應(yīng)多個(gè)崗位，而不再局限于某一個(gè)固定的角色。這就要求員工要具備多種技能，即使是基層員工也要具備一定的管理和組織協(xié)調(diào)能力，從而幫助組織完成每一個(gè)目標(biāo)。另外，人才還應(yīng)具有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和適應(yīng)能力，這在以前也許不重要，但在未來卻是一個(gè)優(yōu)秀人才不可或缺的能力。

根本上，以上都不值得一提

在現(xiàn)代社會(huì)，互聯(lián)網(wǎng)基本打通了全部歷史上以往最有價(jià)值的信息的鴻溝，并在理論上實(shí)現(xiàn)了人人平等，打造一家偉大的公司既難也不難，說它難是因?yàn)槌蔀橐患覀ゴ蠊镜募扔薪?jīng)驗(yàn)正在失效，所有公司都將面對一個(gè)不斷變化，競爭越發(fā)激烈的市場，要在其中脫穎而成，對于身在其中的每一個(gè)公司而言都并非易事。說它不難是因?yàn)槿?、?cái)、物需要大量集中才能成就一家偉大公司的時(shí)代已經(jīng)過去，每個(gè)企業(yè)都獲得了相對均等參與競爭的機(jī)會(huì)。企業(yè)的實(shí)力并不體現(xiàn)在人多，而是體現(xiàn)在是否樹立了正確的價(jià)值觀，切實(shí)可行的目標(biāo)，以及是否聚集起一群肩負(fù)使命感的員工，如果組織起來這樣的人，成就一番偉業(yè)，55個(gè)人都算多了。

當(dāng)有一家企業(yè)把這種情況推及到了N萬人，那其就不僅是全球歷史上最大的巨無霸，世界真的要因此而象無數(shù)先賢所期望的方向改變了。

功利主義牢籠是人最難突破的東西，所以自由是最難實(shí)現(xiàn)的。生命誠可貴，愛情價(jià)更高，若為自由故，二這皆可拋。